Umówmy się na wstępie: większość ludzi mówi o „strategicznych decyzjach", nie mając żadnej strategii. To była jedna z pierwszych rzeczy, które padły w rozmowie z Leną - i chyba najlepiej oddaje, dlaczego całe to słowo zrobiło się tak ciężkie do udźwignięcia.
Bo „strategiczny" stał się synonimem „ważny". Mówimy „strategiczna decyzja mojego życia", a chodzi po prostu o to, że decyzja jest istotna. Słownik mamy ograniczony, więc upychamy wszystko w jedno słowo, robimy z niego potwora - i potem wydaje się, że strategia to coś dla korporacji, na 400 stron, z konsultantem w garniturze. A nie jest.
Najpierw się zesłownikujmy
Zanim w ogóle dojdziemy do strategii, Lena wrzuciła coś, co przewija się przez całą jej pracę: „zesłownikujmy się". Czyli ustalmy, co dokładnie znaczą słowa, których używamy.
Brzmi banalnie, dopóki nie zobaczysz, jak to wygląda w firmie. Dwa zespoły mówią „gotowe" - i każdy ma na myśli coś innego. „Produkcja" w jednym dziale znaczy co innego niż w drugim. Lena opisała rozmowę z osobą, która „planowała", wrzucając taski do swojego kalendarza - i szczerze nie rozumiała, że reszta zespołu tych tasków po prostu nie widzi. Niby wszyscy dążą do tego samego, ale rozjeżdżają się na definicjach.
Jej teza: to, co nazywamy „problemem z komunikacją", to zwykle skutek. Przyczyną jest to, że nigdy nie usiedliśmy na jedną głębszą rozmowę o tym, co przez co rozumiemy. Pół godziny dyskomfortu na początku oszczędza tygodnie nieporozumień później.
Czym się właściwie zajmuje Lena
Krótko: profesjonalizacją zarządzania. Wchodzi do firmy, siada z zarządem i właścicielami i układa „czapkę" - to, czym ma być firma. Tam jest strategia, ale obok niej wizja, ambicja, cele na teraz i na później, czasem zwykła sytuacja życiowa prezesa. Wszystko ląduje na jednym one pagerze.
Potem schodzi niżej: kompetencje, zespoły, struktury, role, rutyny - czyli operacje. I przez kilka kwartałów iteruje razem z firmą, aż mechanizm zacznie realnie działać. Bo, jak powiedziała: każdy, kto kiedyś napisał cele, wie, że samo napisanie i rzucenie „róbcie" nic nie daje. Problemy zaczynają się dopiero w egzekucji.
OKR-y, od których wzięła się nazwa jej firmy, to tylko mały kawałek tej układanki.
Strategia jak partia szachów
Najlepsza metafora wieczoru. Strategia to szachy:
Twoje figury to twoje zasoby. Wiesz, ile ich masz i co potrafią — co robi koń, co królowa, co pionek.
Ruchy przeciwnika to rynek i reakcje klientów.
Wygrana to coś, co sam definiujesz: pieniądze, pozycja lidera, top of mind, nisza.
I teraz sedno: robisz ruch, sprawdzasz, jak zareagował rynek, i albo korygujesz plan, albo brniesz dalej. Strategia nie jest wyrocznią - to tylko najlepszy pomysł oparty na wiedzy, którą masz dziś. Żadnej gwarancji. Na rynku wygrywają ci, którzy potrafią szybko iterować.
OKR vs KPI - bez ściemy
Skoro strategia to hipoteza, to potrzebujesz narzędzia, żeby ją szybko sprawdzać. I tu wchodzą OKR-y.
OKR to po prostu twój cel plus hipoteza: wierzę, że jeśli zrobię X, to rozwiążę problem Y. Narzędzie do tego, żeby w tydzień, dwa albo kwartał zweryfikować, czy ruch strategiczny ma sens. Nie chodzi o dowożenie celów za wszelką cenę - chodzi o uczenie się, które działania zbliżają cię do wygranej, a które nie.
KPI to co innego: mierniki tego, jak działasz na co dzień - czy robisz coś wystarczająco szybko i efektywnie. Potrzebujesz obu. Jakkolwiek to nazwiesz.
Lena nie owijała w bawełnę: połowa rynku używa OKR-ów bez sensu. Dokładnie ta sama historia co ze Scrumem - idea się wypaczyła. 300 celów na zespół, kontrola zamiast nauki, i ludzie zaczynają OKR-ów nienawidzić. A wystarczy co tydzień zadać sobie jedno pytanie: czy założenia, które przyjąłem, nadal mają sens i czy zbliżam się do efektu?
Konkret, który to spina: firma R&D, która kiedyś wprowadzała proof of concept na rynek w 18 miesięcy. Dziś robi to w 3 — nie dlatego, że ktoś biegał szybciej, tylko dlatego, że dzięki iteracji zrozumieli, jak to robić.
„A ja po prostu potrzebuję 10 handlowców"
Padło i takie pytanie - bo tak myśli mnóstwo firm. Lena nie zbywa tego. Mówi: dorzucenie 10 handlowców to jedna z hipotez na zwiększenie sprzedaży. Są jeszcze trzy, cztery inne. Więc spisz tę hipotezę, ustal, kiedy przestajesz ją sprawdzać i po czym poznasz, że działa.
A jeśli pięć hipotez z rzędu padnie? Szukasz szóstej. To nie OKR-y są wtedy do dupy — to znak, że może brakuje wiedzy, może proces jest zły, może value proposition nie trafia albo celujesz w nie tego klienta. Przy okazji wdrażania OKR-ów po prostu uczysz ludzi eksperymentować.
A opór typu „zawsze tak robiłem"? Lena rozbraja go, odwołując się do realnego bólu zespołu — za dużo projektów, zaczynają i nie kończą, za dużo priorytetów. Kiedy OKR-y rozwiązują ich problem, nawet hala produkcyjna kupuje temat.
A co z AI?
Dla analizy strategicznej - analiza trendów, konkurencji, PESTEL - to prezent od losu. To, co kiedyś robiły tylko wielkie korporacje za duże pieniądze, dziś zrobi tanio każda firma. Ale z zastrzeżeniem: źródła trzeba weryfikować, a sam pomysł na biznes wciąż bierze się z doświadczenia i rozumienia, co robisz.
Paradoks: w dobie AI stawianie celów i rozumienie procesów jest ważniejsze niż kiedykolwiek. Wszyscy będą automatyzować. Robienie tego bezmyślnie to tylko koszty i rozczarowanie.
Twoja kartka na dziś
Jak ktoś chce ruszyć - bez konsultanta, bez 400 stron - Lena podała pięć pytań do spisania na jednej kartce:
Gdzie chcę być (wystarczy za 3–4 lata)?
Dlaczego jeszcze tam nie jestem? (kluczowe przeszkody i szanse)
Co muszę zrobić, żeby tam być? (to są twoje decyzje)
Co mogę zrobić, żeby jak najszybciej sprawdzić, czy mam rację? (to są twoje OKR-y)
Jakich kompetencji, wiedzy i zasobów do tego potrzebuję?
I tyle. Czasem samo nazwanie tych rzeczy wystarczy, żeby sprawdzić, czy obrany kierunek w ogóle jest kierunkiem. Bo cała ta robota jest o jednym - o klaryfikacji. O wyostrzeniu, dokąd idziesz, i o nierozpraszaniu się na milion pomysłów na minutę.
To była luźna rozmowa w ramach #rozmowybezkija - spotykamy się online z ekspertem i gadamy bez spiny o jednym temacie. Z Leną zostało jeszcze sporo pytań w zanadrzu (padł pomysł, żeby następnym razem wziąć konkretny przykład i rozłożyć go na czynniki w 30 minut).
