Lech Guzowski zaczął rozmowę od modelu z LEGO. Ludzik ze śmigiełkiem na głowie, klucz w dłoni, za nim belka i most z kolorowych cegiełek. Zamiast powiedzieć, kim jest, pokazał to.
Śmigiełko to jego temat: rozwijanie sposobu myślenia u ludzi i w firmach. Cegiełki to wszystko, z czego czerpie: pierwszy dyplom nauczycielski, 13 lat w Wielkiej Brytanii, praca project managera w marketingu i farmacji, psychologia, sport. Most łączy to w jedną perspektywę. Klucz to jego motto: odblokowywać ludzi i zespoły.
Moja pierwsza reakcja: „Czyli prowadzisz zabawy na klockach dla zespołów”. Lech: „Aleś mi to spłaszczył”.
Miał rację. Przez godzinę rozmawialiśmy o spotkaniach, na których mówią dwie osoby z ośmiu, o benefitach, które nie podnoszą zaangażowania, i o tym, dlaczego im więcej używamy AI, tym bardziej potrzebujemy myślenia, którego AI nie zastąpi.
Na spotkaniu mówią dwie osoby. Decyzja dotyczy wszystkich
Lech rozkłada typowe spotkanie na czynniki pierwsze. Siedem, osiem osób w pokoju. Słuchowcy-ekstrawertycy mówią. Wzrokowcy mają prezentację na ekranie, więc też sobie radzą. Kinestetycy, którzy myślą rękami, nie mają nic do roboty. Introwertycy milkną. Ludzie, którzy lubią wyrazić się kreatywnie, nie mają na to miejsca.
Zostają jedna, dwie osoby, które naprawdę prowadzą rozmowę. A spotkanie ma zdecydować o przyszłości firmy.
To nie jest problem charakteru uczestników. To problem formatu. I tu wchodzą klocki.
Zabawa, ale na serio
LEGO Serious Play to według Lecha metoda, którą LEGO opracowało prawie 30 lat temu dla siebie. Rozmowy o strategii były zbyt abstrakcyjne i do niczego nie prowadziły, więc firma poprosiła dwóch konsultantów o sposób pracy z klockami. Później otworzyła metodę dla facylitatorów z zewnątrz.
Mechanika jest prosta i sztywna:
Model indywidualny. Pada pytanie, np. „zbuduj naszego idealnego klienta”. Każdy ma 4 minuty na budowanie i minutę na opowiedzenie, co zbudował.
Model wspólny. Grupa składa jeden model z elementów modeli indywidualnych. Około 10 minut.
Model systemowy. Pokazuje zależności między elementami.
Limity czasu są celowe. Lech przywołuje prawo Parkinsona: praca rozszerza się tak, by wypełnić czas przeznaczony na jej wykonanie. Dasz 10 minut na model indywidualny, dostaniesz skomplikowane konstrukcje i rozmyte historie. Dasz 4 minuty, ludzie zbudują tylko to, co uważają za najważniejsze.
Znaczenie klocka nadaje autor. Czerwony element u jednej osoby oznacza szybkie decyzje klienta, u innej „krew na rynku”. Oba znaczenia są w porządku. Reszta grupy akceptuje historię autora, a różnice wychodzą na stół przy modelu wspólnym. Tam, gdzie normalnie wyszlibyśmy ze spotkania przekonani, że wszyscy rozumieją to samo, a potem każdy zrobiłby coś innego.
Przykład z warsztatu Lecha: dwie firmy połączyły się w jedną, 50 osób, osiem stolików. Pytania: co każdy wnosi do nowego zespołu i co może utrudnić współpracę. Najpierw indywidualnie, potem w grupach.
Drugi przykład, mniej poważny. Na dwudniowym warsztacie o odpoczynku w pracy ktoś nazwał fluorescencyjny łącznik z zestawu „kranikiem z prosecco”. Nazwa została. Lech twierdzi, że te 18 osób miesiąc później od razu wiedziałoby, o co chodzi. Wspólny symbol zostaje w zespole dłużej niż notatka ze spotkania.
Integracja? Lech jej nie sprzedaje. Gdy ktoś przychodzi z hasłem „zróbmy integrację na klockach”, pyta, jakiego rezultatu szukają. Integracja jest skutkiem ubocznym tego, że ludzie wreszcie się usłyszeli.
Sceptycy? To jego ulubiona grupa. „Fajnie, klocuszki, a na mnie czeka 1500 maili.” Prosi o 25 minut. Drugi typ sceptyka boi się, że nie jest kreatywny albo nie pamięta, jak łączy się klocki. Model z czterech elementów jest równie dobry jak model z dwudziestu, bo liczy się metafora, nie konstrukcja.
Minimum to 3 godziny. Najdłuższy warsztat trwał dwa dni. Długość zależy od wagi tematu bardziej niż od wielkości grupy.
Kiedy klocki nie mają sensu
Zapytałem wprost, do czego ta metoda się nie nadaje. Odpowiedź:
temat jest prosty i ma jedną odpowiedź,
decyzja już zapadła i argumenty są jasne,
zarząd nie chce o czymś rozmawiać, bo nie ma przestrzeni albo odwagi.
Klocki nie służą też do ogłaszania decyzji. Menedżer w zespole, który zna metodę, może zbudować model wizji zamiast slajdu. Ale to prezentacja, nie eksploracja.
Benefity nie naprawią zaangażowania
Lech odszedł od określenia „projektant kultury organizacyjnej”. Temat go fascynuje, ale firmy rzadko mają na niego czas, budżet i energię. Dziś zajmuje się tym, co kulturę napędza: sposobem myślenia, przede wszystkim myśleniem systemowym.
Jego przykład: spada zaangażowanie. Typowa reakcja to szybki pakiet. Benefity, karta sportowa, kolacja raz na jakiś czas. Przez trzy do sześciu miesięcy działa, potem wskaźnik wraca do punktu wyjścia albo spada niżej.
Myślenie redukcjonistyczne rozbiera problem na części, poprawia każdą osobno i skleja z powrotem. Myślenie systemowe patrzy na całość: nad pracownikami, pod nimi, obok nich. Może się okazać, że zarząd komunikuje decyzje w sposób, który odbiera ludziom kontrolę i sygnalizuje brak zaufania. Pracownik wyciąga prosty wniosek: skoro traktują mnie jak dziecko, zrobię to, za co mi płacą. Nic więcej, nic mniej.
Żaden benefit tego nie naprawi.
Kopiujesz warstwę wierzchnią, nie kod źródłowy
Rozmawialiśmy o turkusowych organizacjach i modelu squadów Spotify. Lech był project managerem w firmie, w której nowy CTO wprowadził squady według wzoru Spotify. Nie zadziałało. Kiedy Lech odchodził, trwała kolejna restrukturyzacja.
Jego diagnoza: firmy kopiowały strukturę, a w Spotify działało to dzięki wartościom i sposobowi myślenia, które za strukturą stały. Kod źródłowy został w Sztokholmie.
Drugi przykład z jego dawnego podcastu: agencja SEO, około 50 osób, wielokrotnie nagradzana za satysfakcję pracowników, przeszła na samozarządzające się zespoły. W trakcie zmiany odeszło 40% ludzi. Część nie pasowała. Część próbowała i uznała, że potrzebuje struktury, która mówi, co robić. Wiele osób chce wolności, a kiedy ją dostaje, nie wie, co z nią zrobić, bo przez lata pracowało w innym systemie.
Moja obserwacja jest podobna. Ludzie chętnie wyrażają zdanie o kierunku firmy, ale odpowiedzialności za decyzję brać nie chcą. Lech uważa to za symptom, nie przyczynę. Turkus to przede wszystkim sposób myślenia i dobór ludzi, a większość ludzi do takiego systemu po prostu nie pasuje. To też jest w porządku.
AI: gigant na glinianych nogach
Lech używa AI codziennie, głównie jako sparingpartnera do pomysłów. Nie wie, ilu klientów stracił na rzecz AI, bo tego nie da się zmierzyć. Swoją pracę widzi jako przeciwwagę.
Jego obawa: im więcej używamy AI, tym bardziej outsourcujemy myślenie do narzędzia. Firmy ścigają się, żeby być „AI first”, często po łebkach. Inne testują ostrożnie. Jeszcze inne robią to, co zawsze, bo nie wiedzą, co zrobić. Do tego stanowiska po osobach, które odchodzą, coraz częściej nie są obsadzane. Częściowo dla oszczędności, częściowo z myślą, że może AI to przejmie.
Tu się częściowo nie zgodziliśmy. Lech martwi się, że znikają juniorzy. Ja uważam, że nigdy nie było tak łatwo szybko nauczyć się czegoś na dobrym poziomie. Spotkaliśmy się w połowie: technicznie junior może dogonić seniora szybciej niż kiedyś, ale doświadczenia, błędów i rozmów ze starszymi kolegami nic nie przyspieszy.
Dzień po naszej rozmowie Lech prowadził warsztat z nauczycielami o tym, jak zmieni się ich rola. Jego teza: system edukacji powstał, gdy ludzie przechodzili z pól do fabryk. Uczył zapamiętywania i wykonywania. Dziś pracujemy głową, a narzędzia myślą za nas. Szkoła musi przejść od zakuwania do samodzielnego, strategicznego myślenia. Nauczycieli z energią nie brakuje. Hamuje ich system.
Co z tym zrobić jutro
Lech zostawił jedną radę: gdy problem w firmie wraca, zapytaj, dlaczego poprzednie rozwiązanie nie zadziałało, zamiast od razu szukać następnego. Według niego w najbliższych latach przewagę dadzą rzeczy, których AI nie zrobi: tworzenie sensu, relacje, myślenie grupowe. Grupa patrząca na jeden model widzi to, czego nikt nie zobaczyłby w pojedynkę.
Jestem dużym zwolennikiem AI i zgadzam się z tym w stu procentach.
Najtańszy test bez klocków: na następnym spotkaniu, na którym ma zapaść decyzja, daj każdemu 4 minuty na zapisanie własnej odpowiedzi, zanim ktokolwiek się odezwie. Zobaczysz, ile zdań do tej pory nie padało.
Jaki temat w Twojej firmie wraca mimo kolejnych „rozwiązań”? Napisz w komentarzu.
Lecha znajdziesz na LinkedInie, gdzie publikuje kilka razy w tygodniu i ogłasza otwarte warsztaty, oraz na inalto.pl. Można tam też umówić się z nim na wirtualną kawę.
