Kenneth Blanchard powiedział kiedyś, że "największą nierównością jest równe traktowanie nierównych". To zdanie doskonale oddaje istotę zarządzania sytuacyjnego - koncepcji, która może całkowicie zmienić sposób, w jaki pracujesz ze swoim zespołem.
W zarządzaniu sytuacyjnym nie patrzymy na daną osobę jako całość, ale na konkretne zadanie, które wykonuje. Kluczowe jest zrozumienie poziomu kompetencji i zaangażowania w danym zadaniu.
Wyobraź sobie specjalistę, który doskonale radzi sobie ze swoimi obowiązkami, ale dostaje nowe zadanie związane z AI. W tym nowym obszarze będzie miał niskie kompetencje, ale wysokie zaangażowanie.
Kompetencje to wiedza i umiejętności w danym obszarze, a zaangażowanie to pewność siebie i motywacja.
R1 - Nieświadoma niekompetencja: Niskie kompetencje, wysokie zaangażowanie
Pracownik potrzebuje konkretnych instrukcji, prowadzenia krok po kroku i częstego feedbacku. Menadżer musi być instruktorem prawa jazdy i mentorem.
R2 - Świadoma niekompetencja: Średnie kompetencje, średnie zaangażowanie
Kiedy zaczynamy zdawać sobie sprawę z tego, ile nie wiemy, często dopadają nas frustracje. Pracownik potrzebuje instrukcji z większą swobodą działania. Kluczowe są pytania prowokujące do autorefleksji.
R3 - Świadoma kompetencja: Wysokie kompetencje, zmienne zaangażowanie
To jak nauka jazdy - już się nauczyliśmy, ale czasem samochód gaśnie na skrzyżowaniu. Menadżer powinien być konsultantem lub coachem, a pracownik potrzebuje przede wszystkim wsparcia mentalnego.
R4 - Nieświadoma kompetencja: Wysokie kompetencje, wysokie zaangażowanie
To pracownik upragniony, który robi rzeczy automatycznie. Paradoksalnie, może być najbardziej narażony na wypalenie zawodowe i może czuć się olany przez szefa.
Menadżer powinien w pierwszej kolejności zaplanować własną pracę z zespołem, a dopiero potem myśleć o pozostałych obowiązkach.
Ustal terminy, efekty, czynniki weryfikacji oraz działania i rezultaty. Często menadżerowie delegują tylko rezultaty, nie określając działań.
Monitorowanie różni się od kontrolowania. Monitorowanie to jak ochrona w sklepie - bieżące sprawdzanie. Kontrolowanie to jak kontrola Urzędu Skarbowego - wyłapywanie błędów z przeszłości.
Podejdź do monitorowania jako wspólnej przestrzeni do zastanowienia się, czy plan ma sens.
Rób je w perspektywie miesięcznej i wyciągaj wnioski na kolejny okres.
Podczas monitorowania możesz spotkać cztery sytuacje:
Są działania i rezultaty: Daj pozytywny feedback, ale sprawdź co sprawiło, że wyszło
Są działania, brak rezultatów: To pokazuje zaangażowanie - sprawdź, czy potrzebne jest wsparcie
Brak działań, są rezultaty: Sprawdź, czy można pracować efektywniej
Brak działań i rezultatów: Zweryfikuj, czy to problem kompetencji czy zaangażowania Niezależnie od sytuacji, stosuj trzy zasady:
Przeprowadzono eksperyment z dwoma grupami studentów. Obie dostały to samo zadanie na 4 godziny. Jednej grupie powiedziano: "macie 4 godziny", drugiej: "macie 4 godziny, ale co godzinę musicie robić 15 minut przerwy".
Grupa z przerwami skończyła szybciej. Dlaczego? Bo mózg potrzebuje czasu na zamknięcie jednego bloku pracy i przejście do kolejnego. Bez przerw pracujemy "z pustymi taczkami".
Większość problemów w zarządzaniu wynika z braku świadomości własnej rangi i przywilejów. Ranga to suma przywilejów - społecznych, psychologicznych i duchowych.
Kluczowa zasada: osoba z wyższą rangą dopasowuje się komunikacyjnie do osoby z niższą rangą. Jeśli jesteś menadżerem, to ty dostosowujesz się do pracownika. Nie chodzi o poniżanie się, ale o brak pretensji, że ktoś czegoś nie wie.
W stresie wpadamy w szkodliwe role: ofiary, prześladowcy lub wybawiciela. Te problemy powstają przez brak regularnych monitoringów. Jedyna zdrowa postawa to: "ja jestem OK, ty jesteś OK" akceptowanie człowieka przy jednoczesnym możliwym nieakceptowaniu jego zachowań.
Sen i regeneracja to fundament efektywnego zarządzania. Bez odpoczynku (minimum 6-6,5 godziny snu) jesteśmy bardziej podatni na konflikty i błędy w ocenie sytuacji.
Zacznij od:
Zarządzanie sytuacyjne to spotkanie każdego pracownika tam, gdzie się znajduje w swoim rozwoju w konkretnym zadaniu. To praktyczne narzędzie, które wymaga świadomości i systematyczności.
Pamiętaj: nie musimy się lubić, ale musimy się szanować. A szacunek zaczyna się od zrozumienia poziomu rozwoju człowieka w danym obszarze i dostosowania swojego stylu zarządzania do tej rzeczywistości.
Ten wpis powstał na podstawie webinaru "Zarządzanie sytuacyjne, czyli spotykaj ludzi tam gdzie oni są" prowadzonego przez Anitę Michalską z Instytutu Rozwoju HENTOKU. Pełne nagranie zawiera jeszcze więcej praktycznych narzędzi, historii z doświadczenia prowadzącej i odpowiedzi na pytania uczestników szczególnie warto posłuchać o czterech wrogach efektywności i koncepcji krzywej zmiany.
Anita Michalska
Specjalizuje się w komunikacji i dobrostanie menadżerów, właścicieli firm i zarządów, pomagając im w osiąganiu celów i rozwijaniu organizacji. Od niemal 14 lat stosuje w swojej pracy zarządzanie sytuacyjne, uważając je za najprostsze i najbardziej sensowne podejście do zarządzania ludźmi. Ma za sobą własne doświadczenia menadżerskie, między innymi w prowadzeniu pośrednictwa kredytowego. Razem z Anią Bering prowadzi Instytut Rozwoju HENTOKU. HENTOKU z japońskiego oznacza "Porozmawiajmy o zmianach" - co oddaje filozofię jej pracy skupionej na wspieraniu transformacji organizacyjnych.